Конспект лекцій

Топ-5 ошибок руководителя во внутренних коммуникациях во время кризиса

Стаття написана мовою лекції.

Научный руководитель программ по репутационному менеджменту Киево-Могилянской Бизнес-Школы, управляющий партнер коммуникационной компании TLFRD Марина Стародубская рассказала о важности коммуникаций и сотрудников в компании, особенно во время кризиса.

Почему внутренние коммуникации — приоритет в условиях кризиса:
  • 80% репутационных кризисов организовывают компаниям их собственных работники (HBR).
  • 40% кризисов — прямое следствие решений топ-менеджмента (Rethinking Reputational Risk, 2016). Это европейские данные, думаю, в Украине еще больше.
  • 66% инцидентов мошенничества и 51% проблем с безопасностью создают средние и линейные работники со стажем работы 1-3 года (Kroll Global Fraud Report, 2018). Люди, которые работают недавно, реально нуждаются в понимании, что происходит. Если ценностный контакт с компанией не налажен, человек не ассоциирует себя с компанией, нет понимания «хорошо компании = хорошо мне».
  • Опытные сотрудники всех уровней меняют работу из-за деструктивной культуры (67%) или проблем с непосредственным руководителем (45%) (EY Human Capital, 2018). Это данные по Украине.
  • Для работников младше 30 лет работа часто лишь источник дохода, поэтому нет страха поменять или потерять ее (Deloitte Millennial Survey, 2019). Люди старше 30 лет бояться потерять работу, так как это вопрос идентификации.
  • Репутация, культура, заработная плата и уважение одновременно и почти одинаково в процентном соотношении важны для «топов», средних и линейных руководителей, причем для линейных — в первую очередь (EY Human Capital, 2019). Это данные по Украине.


Вы все еще верите во «внутренние» коммуникации?
  • Первые 5-30 минут после работы сотрудники обсуждают свой рабочий день.
  • ≈50% записей в Facebook делается в рабочее время.
  • Большая часть этих записей — на работе, про работу или на темы, связанные с работой.
  • Все проблемы, которые вы замалчиваете при взаимодействии с людьми, уже имеют несколько «рабочих версий» внутри коллектива. Поверьте, есть минимум 3-5-7 версий, и, как правило, они не сильно правдивы.
  • Чем меньше коммуницирует руководство про проблемы, тем больше работники верят слухам.
  • Недостаток информации или несвоевременное информирование про проблемы — одна из ключевых причин низкой вовлеченности линейного персонала.

«Нет внутренних коммуникаций — есть отсроченные внешние»


Реальный охват внутренних коммуникаций = Общая численность персонала х 2,5*

Это может показаться не так страшно для небольшого предприятия, но в «Новой почте», например, работает 30000 работников. А теперь умножьте эту цифру на 2,5.

Ошибка №1. Обращаются с людьми как с «балластом».

Помните:
  • Отношение людей к компании сегодня — результат ваших управленческих действий за последние ≈2-5 лет.
  • Сегодняшний «балласт» — ваш завтрашний хейтер на рынке труда или «подарок судьбы» для конкурента.
  • Рынок труда Украины микроскопичный — качественных специалистов мало и все они трудоустроены.

Что делать:
  • Определитесь, с кем вы будете прощаться. Подумайте, чем вы можете им помочь (рекомендации, советы и так далее). Это про инвестиции в людей. Человек будет вашим «адвокатом»: я не рад, что меня уволили, но это было по-человечески.
  • Разработайте с HR-отделом комплекс мероприятий для сопровождения оптимальной численности. Это может быть коммуникационная поддержка, FAQ. После того, как разработали, убедитесь, что везде, во всех отделах, это работает, и работает одинаково.
  • Говорите с людьми про их перспективы открыто.
  • Прощайтесь по-человечески: поблагодарите, вспомните достижения человека, не скрывайте, что ситуация вас беспокоит. Необходимо провести exit-интервью — без этого не понимаете, кто уходит и почему. В идеале, непосредственный руководитель должен лично попрощаться.

Руководитель часто считает линейный персонал лентяями, кто не хочет ничего делать, помогать компании и так далее. Иногда часть работников не полностью вовлечена, но реальность рынка труда Украины: это результат не кризиса пандемии, а управленческих решений.

«Пофиксить» то, что делали последние 5 лет, быстро не получится. Нужно понять, где мы сейчас, и это «дано» нельзя изменить, с ним нужно работать.

Если человек ушел, не нужно радоваться — вас с ним ничего не связывает больше (з/п, например), и теперь он может говорить о вас все, что угодно. Если человек ушел в течение последних 1-3 лет — это самый влиятельный спикер про бизнес.

Есть разница, когда человек ушел из компании (не знает, где брать деньги, в панике), но не считает, что компания с ним обошлась непорядочно. Есть негатив с хейтом, а есть негатив с пониманием.

Правда — единственное, за что к вам не будет претензий. Если вы катитесь в пропасть — это правда. Людям может это не нравиться, но они имеют право это знать. Вы не виноваты в этой правде. И тогда уже можно ставить вопрос: «Либо вы все что-то делаете, либо…». Если же вы не говорите, не удивляйтесь, что сотрудники не вовлечены.

Чем более линейный руководитель, чем меньше он думает про свою репутацию. И чаще всего задумывается только тогда, когда поднимается над «линейностью».
Реальный кейс: как сотрудники компании отнесутся к оптимизации затрат, росту нагрузки и другим антикризисным мероприятиям этой компании?


Варианты ответа:
а) Будут готовы присоединиться к антикризисным мероприятиям и инициативам.
б) Будут до последнего саботировать непопулярные решения и мероприятия.
в) Прибегнут к «компенсаторскому» поведению (кражи, прогулы, срыв дедлайнов, «итальянский страйк» и тому подобное).

Будут распускать сплетни, плодить собственные оценки ситуации и подрывать авторитет руководства

В реальности у них был микс вариантов 2, 3 и 4, сильно доминантным был вариант №3 (по определенным департаментам), но потом, когда руководители начали активно работать с людьми, ситуация улучшилась. И это то, что происходит во многих компаниях сейчас.
Интегрированных сотрудников должно быть минимум 75%!

Ошибка №2 Перекладывать коммуникационную ответственность руководителя на отделы PR’а и HR’а.

Помните:
  • ≈10% времени руководителя должно быть потрачено на коммуникации, в том числе публичные.
  • 49% сотрудников нуждаются в обратной связи в реальном времени (PWC).
  • Доверие к менеджменту (81%) и конструктивные отношения с руководителем (79%) — ключевые факторы влияния на вовлеченность работников.
  • Недостаток коммуникаций со стороны руководителя – плохой сигнал сотруднику про его статус и перспективы в компании.

Что делать:
  • Сядьте со своими топ-менеджерами, обсудите и запишите позицию компании насчет кризиса и антикризисных мероприятий. Выучите ее на память, с актуальными цифрами (это значит, что не должно быть разной информации у разных людей), а затем «топы» должны рассказать всем о тех позициях, которые записали.
  • Возьмите отрудника отдела PR или HR, пусть он поставит вам сложные и острые вопросы, чем жестче — тем лучше. Запишите ответ на видео, пересмотрите, а потом идите к людям.
  • Одна из обязанностей лидера — поддерживать performance climate в команде, особенно во время кризиса. Делайте это, иначе вовлеченность и мотивация «провалятся» надолго. Сотрудники видят то, что считают безразличием — не всегда люди хорошо «считывают» других людей.

Как должны быть созданы коммуникации:
  • Интегрированы в рабочие системы.
  • Должны быть плановые сообщения.
  • Все коммуникации осуществляются в том числе и руководством.

«Чем линейнее сотрудник, тем важнее для него понимание ситуации»


Работник не должен отдаваться компании, он должен качественно работать. А руководитель должен понимать, что на манипуляциях, на героизме далеко не уедешь. Человек «взорвется» очень быстро. Работодателю нужно воспитывать своих сотрудников, потому что на рынке труда их нет.

«Важно, чтобы руководитель разговаривал с подчиненными»


Доверие к лидерам и отношения с руководителем — ключевые факторы влияния на вовлеченность работников (HR Research Institute: The State of Employee Engagement in 2019).


Именно руководители в первую очередь влияют на вовлеченность сотрудников.

Наши эффективные коммуникации зависят от того, насколько в каждом департаменте руководитель — хороший коммуникатор.

Часто руководители компаний делают видеообращения (например, «Биосфера» или «Сильпо»). Это нормально, в тренде, однако есть 2 «но». Во-первых, это работает, когда у компании классная репутация, тогда можно показывать такое видео и внутри организации, и вовне.

А во-вторых, если репутация плохая, то нужны «гастроли» руководителей по всем ключевым бизнес-единицам, чтобы канализовать (направить чью-либо мысль в нужном направлении; в данном контексте имеется в виду на себя — прим. автора) их страх
Нужно проводить таунхоллы (в переводе с англ. «общественное собрание»; в данном контексте имеется в виду встреча руководства с сотрудниками — прим. автора): люди будут «выливать» на вас свои вопросы, свое недовольство, а вы отвечать. Это тяжело, но лучше, чем если они будут кричать о своем недовольстве в социальных сетях или просто на улице.

Ошибка №3 Не пояснять, что происходит с бизнесом.

Помните:
  • Из любой коммуникации человек не воспринимает 50% информации, а реально запоминает только 10% (если это линейный сотрудник, хорошо, если 10% помнит). А теперь представьте себе, что происходит в головах сотрудников, которых вы не информируете. И сколько нужно говорить, чтобы люди что-то знали и понимали.
  • Люди склонны приписывать проблемы и успехи скорее лидеру, чем рынку, системе или обстоятельствам: если плохо и нет объяснений, то это ваша вина. Чисто украинская черта.
  • Недостаток информации воспринимается сотрудниками как ее сокрытие: чем меньше вы объясняете, тем больше верят не вам, тем более страшные картины «рисуют».

Что делать:
  • Проанализировать состояние компании. Честно сказать себе, что нужно делать. И это же говорить людям — с адаптацией формы, но сохраняя содержание.
  • Подготовьте позицию компании относительно кризиса и антикризисных мероприятий.
  • Донесите эту позицию через все каналы: информационные (портал, корпоративные СМИ), диалоговые (встречи, совещания), обратная связь (беседы подчиненных с руководителями).
  • Организовывайте раз в неделю или две инфосессии, где люди смогут получить информацию и ответы.

Руководители — управленцы, они мыслят шире, понимают, почему происходит какое-то событие. Работник считает, что от него информацию скрывают специально. И чем больше проблем с вовлеченностью/лояльностью/культурой, тем больше эта уверенность.

Всегда есть отдел, который знал заранее о проблемах, например, если упали продажи, то знал отдел продаж. И если нет официальной информации, возникают слухи.


Обычно люди не хотят слушать, потому что:
  • есть опыт того, что их не хотели слышать;
  • опыт руководителя, который «убил» культуру сотрудника;
  • мог быть неэффективный наем, и у нас работают люди, которые не должны были к нам попасть.

Люди часто негативно реагируют, так как думают, что:
  • непопулярные решения касаются только их;
  • руководители делают лишь бы что;
  • не понимают глубину проблемы.

Менеджмент понимает, что проблемы глубже, а люди считают, что все неплохо.

Ошибка №4 «Забыть» про выполнение обязательств.

Помните:
  • Все, на кого вы «забили» кого вы подвели или с кем несправедливо поступили в кризис, надолго это запомнят.
  • Позитив и негатив имеют разную природу влияния: для формирования позитивной репутации нужно много действий и коммуникаций; для негативной — достаточно нескольких болезненных и публичных факапов.
  • Качественный подрядчик/поставщик в Украине всегда найдет клиента, наоборот — сложнее. Поэтому нам как компании выгодно выполнять свои обязательства.

Что делать:
  • Отработайте алгоритм выполнения обязательств — с суммами, сроками, контрагентами.
  • Говорите про задержки в оплатах и других обязательствах контрагентам — сразу и открыто. Люди это оценят. Компании все равно будет выполнять обязательства, нужно только четко понять как.
  • Обговорите с контрагентами компромиссные варианты, сегодня поддержка нужна им, завтра — вам.
  • Объясните всем ответственным менеджерам, что неконструктивное взаимодействие в кризис будет стоить бизнесу дорого несколько месяцев/лет спустя.
  • Подготовьте скрипты/FAQ по ситуации для всех сотрудников, которые взаимодействуют с внешними стейкхолдерами.

Есть 2 типа репутации: информационная (я слышал, что там это происходит) и на опыте (моя компания загибается). Второй — намного более въедливый, с ним намного тяжелее работать.

Позитивная репутация нарабатывается большими объемами, количеством и охватом хороших дел и их осветления. Чтобы у работников «отросла» лояльность, нужно несколько лет, а может и больше. Позитив имеет накопительный эффект, он растянут во времени, и ускорить его почти невозможно.

Негатив, наоборот, не требует многого — 1-2 плохих инцидента, чтобы репутация работодателя (отношения к нему, готовность увлекаться и так далее) сразу упала.
Не пропадайте! Важно, чтобы подрядчик понимал, как и когда будут производиться расчеты. Невежливость, «пропадание из эфира» будут стоить компаниям в кризис очень дорого. В будущем это скажется на условиях работы, в том числе финансовых.

Подрядчик, которому задержали оплату, будет стучать во все двери компании — может попасть на незнакомого человека, который должен знать, куда точно направить, что можно/нельзя говорить.

Нужно набраться смелости сказать людям, что что-то «провисает», и, если хотите нам помочь, мы будем только рады.

Ошибка №5 Вести себя неценностно под прикрытием кризиса.

Помните:
  • Жизненные ценности людей (те, что формируются до 10 лет и прививаются в семье — говори правду, бери ответственности, выполняй обещания и так далее) меняются всего на ≈2% в течение жизни. Поэтому радикальное (негативное) изменение ценностей компании существенно и негативно повлияет на вовлеченность когда-то лояльных сотрудников.
  • Восприятие несправедливости (процессов, коммуникаций, распределения ответственности) — ключевой фактор негативного влияния на отношение людей к работодателю.

Что делать:
  • Кризис пройдет, а работники и контрагенты останутся — и будут все помнить. Принимайте решения с учетом этого факта.
  • Соберите «антикризисный штаб» из руководителей, распределите между ними ключевые направления работы в кризис. Директор должен понимать, что в компании есть все категории людей, все позиции укомплектованы.
  • Четко очертите «правила игры»: что можно, чего нельзя, за что будут «увольнять на месте». Расскажите всем — не только менеджерам, но и линейным сотрудникам.
  • Не делайте того, чего не хотите, чтобы сделали с вами (ваше неценностное поведение демонстрирует людям, что «так можно»). Если руководитель ведет себя неценностно, завтра так ведет себя весь департамент. Менеджер — это «носитель» ценностей: сделал сегодня сам — завтра можно всем.

Если до кризиса хорошо укомплектовали персонал, все было неплохо, а в кризис решили, что «гори сарай — гори и хата», «забили» на ценности — это убивает любое желание у работников думать о компании.

Численность сотрудников в среднестатистической компании ≈500 человек, из них только 20 — это менеджеры, остальные — работники. И если эти 480 человек «забьют» на компанию — будет очень плохо.

Если вы в кризис изменили рабочий график (например, сотрудники работают полную неделю, но неполный рабочий день, вместо того чтобы сидеть дома), но этот процесс был сделан неэффективно (возможно, вы не рассказали, почему было принято такое решение), люди будут считать, что это несправедливо — и, соответственно, их вовлеченность будет падать.

«Чем меньше сейчас, в кризис, разрушим отношений с людьми, тем больше шансов ускорить выход их кризиса, ведь нам выходить с теми же людьми»


Кейс Veterano Pizza


Это докризисный пример: делали стейки меньше, чем было написано в меню. Владелец написал об этом, хотя никакой отрицательной реакции общества еще не было! Сделал это проактивно, хотя мог бы промолчать (ведь он не стоял на кухне). Сказал, как собственник, что мы «накосячили», при этом не начал увольнять людей. При условии, если он проработал внутри с людьми эту ситуацию, разобрался, что произошло, и предотвратил повторение такой ситуации в будущем, это будет мощным сигналом для команды: «Если он не побоялся, то и нам нужно». Если предположить, что все это вымышленная история, а внутри человека таки уволили — моментально упадет мотивация.


Сопоставляйте внутренние и внешние коммуникации!


Чем ценностнее, тем лучше; это не бело и пушисто, но не обманывать, не мошенничать, и конструктивный диалог по выполнению обязательств.



Стресс оказывает огромное влияние; а представьте, если к этому еще добавятся плохие коммуникации.


Безопасность очень важна, и, если нет информации о безопасности, будет падать вовлеченность.

Топ-5 выводов про внутренние коммуникации руководителя в кризис:
  • Бизнес физически «делают» ваши подчиненные, а не вы. Помните об этом.
  • Коммуникации с людьми – часть вашей управленческой работы. В кризис она ключевая. Нет коммуникаций — падает желание работать.
  • Нет коммуникации → нет доверия → нет вовлеченности → плохое качество/низкая продуктивность → жалобы/рекламации/убытки/недополученная прибыль.
  • Организуйте людям регулярный доступ к:
  • руководителю;
  • памяткам/инструкциям по безопасности;
  • позиции компании и FAQ по «острым» вопросам;
  • группе поддержки (по функциям, регионам и так далее).
  • Меньше пафоса — больше заботы.

Если в компании больше 10 подчиненных, они и делают бизнес. И если с ними плохая коммуникация — это проблема.

Чтобы сохранить команду, нужно понять, какая с ними проблема, чего не хватает, почему не вовлечены. От этого будет зависеть подход, например, если проблемы с корпоративной культурой, нужно вовлекать менеджмент и общаться с ним.

Коммуникации:
  • собрать всех менеджеров, снабдить их позицией компании по кризису, чтобы все отвечали одинаково (чтобы не было «есть позиция, но я лично думаю…»).;
  • определить приоритетные направления, там люди должны быть максимально мотивированы;
  • люди вне рабочего процесса должны иметь возможность выговориться (сессии вопросов и ответов), получить ответ, а потом идти домой — чтобы на следующий день спокойно продолжать работу.

Если коммуникации неконструктивные, нужно говорить с руководством: если люди считают, что их обманывают — нужно с ними поговорить; если думают, что работают больше всех, нужен другой подход → в зависимости от проблем принимаем то или иное решение.

Фото из архива спикера и сайта unsplash.com


*среднестатистический размер домохозяйств в Украине